企業マネジメントを行う上で、人事制度の構築や経営理念というものが非常に重要になってきますが、その関係で関連図書を久しぶりに立て続けで読んでいます。そういった中でこの本を本屋さんで見つけました。

「面白法人カヤック」は、IT業界の人間にとって有名な企業ですが、鎌倉を拠点にウェブ、アプリの企画・開発・運用をクライアントに提供するだけでなく、自社サービスとしても行っている企業です。また、鎌倉どんぶりカフェbowlsという飲食サービスも行っています。

カヤックの自社Webサービスとしては「こえ部」「THANKS」「なかまっぷ」「うんこ演算」がありますが、一般の人にとってはなじみのあるものはGoogleのCMで流れていた「Google Chrome Music Mixer」ぐらいではないでしょうか。

このように、「面白い取り組みをやっている会社」「名前を良く聞く会社」ではあるのですが、いまいち実態が見えにくい会社ではありますので、プロモーションのうまい会社の中身を知りたいという点で興味を持ってこの本を手にとりました。

この著者によるとカヤックの「矛盾を生みだす３つの要素」は、独創的な組織づくりにある、と言い「人（誰と一緒にやるか）」「社内コミュニケーション」「オリジナリティ」をあげています。

また、メディアに取り上げられるパターンとしては自社サービスのユニークさから取り上げられるケースと、新しいタイプのベンチャーとして「つくる人を増やす」という経営理念や「さいころ給」「旅する支社」「カヤック流・360度評価」等の社内制度・人事制度が取り上げられるケースだといいます。

しかし、本全体を見て強く感じたのはカヤックは、「シリコンバレー型のベンチャー」とはアプローチが異なる、典型的な「日本型のベンチャー」だな、というところです。

これはどういうことかというと、「シリコンバレー型のベンチャー」ではFacebookやtwitter、Salesforce.com等のように「何かのサービスや製品を具現化するための会社」として立ち上がり、そのために必要な人とお金を集めて運営されて行きます。

一方の「日本型のベンチャー」である、サイバーエージェントやGREE、DeNA、楽天等は起業当初とは全く異なる事業を行っていますし、成長の過程で人とお金を集めて大きくなった印象があります。（もちろん、カカクコムやオウケイウェイヴ等、サービスを中心にしたベンチャーもあることはこの際横に置いています。）

つまり、「シリコンバレー型のベンチャー」は「目的型」が多く、「日本型のベンチャー」は「組織型」が多い、という感じでしょうか。

そうしてみるとカヤックはこの「組織型」としての成長を目指している、と見ると「経緯理念」や「KAYACスタイル」と言われる「行動指針」を重視しているのは自然なことなのでしょう。

これを頭に入れて再度この本全体を俯瞰してみると、カヤックは「組織をどう動かすか」というところに重点がおかれ、そのための工夫としての「経営理念」「行動指針」「評価制度」が構築されている、ということを何度も書いています。

この部分が「プロモーションのうまい会社」というだけではなく、この会社の強みとなっている部分なんだろう、ということが理解できる本ですが、カヤックが言っている「面白法人」という部分は「組織」ではなく「人」であり、その面白い人が集まるための「組織作り」という点に特化しているということがポイントだという風に私はこの本を読みました。

先日、図書館で経済学者　飯田泰之先生の本をいくつか借りてきました。こちらはその中の１冊で、専門の経済学の本ではなく論理思考法について書かれた本です。

刊行は2006年11月となっていますので、ちょっと前の本になりますが、飯田先生の思考法が見えて非常に面白くかつ参考になりました。

本書の中では論理的思考法だけでなく、コールドリーディングという説得術についても触れており、議論の中でコールドリーディングの手法がどのように使われるかも述べられています。

コールドリーディングを紹介した書籍の中で石井裕之氏は、その基本ステップを以下の５つに整理しています。
　　ステップ１：　　ラポール(心のつながり)を築く
　　ステップ２：　　ストックスピール(誰でもＹＥＳの問いかけの連続)で信頼を深める
　　ステップ３：　　悩みのカテゴリーを探る
　　ステップ４：　　悩みの核心に迫る
　　ステップ５：　　未来の出来事を予言する
　　（26-27頁）

コールドリードとは、本来、宗教家や占い師が何の準備もなしに初対面の人の性格や悩みを言い当て、過去から現在、そして未来を読むことを指します。（26頁）

つまり、コミュニケーションによってどっちとも取れるあいまいな答えと質問により相手を信頼させる手法ですが、本書の議論の中にも頻繁にこの手法をつかったものが出てきます。

これらが使われる「ダメな議論」を見抜くためのチェックポイントとして次の５つが本書ではあげられています。

1. 定義の誤解・失敗はないか
2. 無内容または反証不可能な言説
3. 難解な理論の不安定な結論
4. 単純なデータで否定されないか
5. 比喩とたとえ話に支えられた主張

このチェックポイントを使って「常識」とは何か、ダメな議論とは何か、予想される反論にどう答えるのかについて解説し、「ニート・フリーター問題」等の具体的な問題や、本書を執筆する理由となったという「平成大停滞」論争に対して、切り込んでいきます。

人にどのように影響を与えれば人が動くか、については「影響力の武器」という本が非常に面白くためになったのですが、この本は議論を行う上でそれら間違った論点や間違った前提等から、「ダメな議論」へと導かれることに対する「対抗策」を述べています。

一般社会においては「ダメな議論」というのはかなり数多く存在します。ただし、それを明確に指摘することは「いい大人」としてはふさわしくない、という場合も多々あり、常にこのチェックポイントを意識して生活することは厳しいものがあります。

日本人はディベートを得意としない、というのはこのあたりの思考訓練をせず、社会でも求められないという点にも理由がありそうです。

しかし、有用な政策を検証するという政治の世界においては「ダメな論争」が行われることは望ましくなく、どこに有効票を投ずべきかと考える場合にはこのチェックポイントは非常に役に立つでしょう。

日常生活で明確に指摘をすべきでないシチュエーションにおいては、わざとダメな論争に持ち込んで問題をはぐらかしてしまう、というちょっとイレギュラーな使い方もありかな。